Die Nachfolge regeln. In der Familie oder von außen.

Die maximal kritische Situation des Übergangs meistern.


Für ein Familienunternehmen ist wohl keine Situation so kritisch wie die Nachfolge. Unabhängig davon, ob der Nachfolger aus der Familie kommt oder als Fremdmanager die Geschäftsführung übernimmt.

Nachfolge bedeutet tiefgreifender Wandel. Für das Unternehmen. Und die Familie. Funktionen, Rollen und Zuschreibungen ändern sich - Beziehungen werden neu definiert. Die relevanten Systeme Familie, Eigentümergemeinschaft und Unternehmen müssen sich in ihrer jeweiligen Eigenlogik neu ordnen.

Für alle Beteiligten ist die Phase des Übergangs eine besondere Herausforderung. Sich von Gewohntem zu verabschieden. Weil es an Wirkung verliert oder nicht mehr in die neue Ordnung passt. Und neue Verhaltensmuster zu erlernen. Weil die neuen Rahmenbedingungen sie schlichtweg erfordern.


> Das Patentrezept. Es gibt keines.

Trotz endloser Check- und Literaturlisten: Es gibt kein Patentrezept, wie diese kritischen Übergänge gut gemeistert werden können. Was auch nicht verwundert. Ist doch ein solcher Prozess komplex, störanfällig und emotional.

Und dazu tragen die Familien selbst bei. Denn bleiben emotional besetzte Themen lange Zeit ungeklärt, spitzt sich die Lage bei der Übergabeentscheidung schnell zu. Und eskaliert. So erlebt das Familien- und das Unternehmenssystem mit der Übergabe eine Zäsur. Die Konsensfiktion im Familiensystem kann nicht mehr aufrecht erhalten werden. Bislang latente Konflikte brechen auf. Und wirken bis ins Unternehmenssystem hinein.


> Übergabe als Prozess.

Unternehmerische Verantwortung übergeben ist ein aktiver Prozess des Gestaltens. Mit allen Beteiligten von Relevanz. Frühzeitig initiiert. Kontinuierlich. Ein Prozess von beobachten, reflektieren und miteinander kommunizieren.  Und dadurch ergebnisoffen.

Für die volle Transparenz an gegenseitigen Erwartungen. Damit Entscheidungen zur  „Nachfolge oder Nicht-Nachfolge?“ nachvollziehbar werden. Und genug Zeit bleibt für funktionale Lösungen. Bei häufig unterschiedlichen Interessen. Um so Enttäuschungen und Verletzungen vorzubauen. Und Familie wie auch Unternehmen nicht unnötig zu belasten.


> Stabilität durch NAVO.

Ein solcher Prozess braucht Stabilität. Diese Stabilität ensteht nur dann, wenn die unterschiedlichen Bedürfnisse aus dem Familien-, Eigentümer- bzw. Unternehmenssystem gleichwertig in die Entscheidungsfindung eingebunden werden.

NAVO gewährleistet diese Stabilität. Durch einen Rahmen, der es allen Beteiligten ermöglicht, in ihren unterschiedlichen Rollen sich an diesem Entscheidungsprozess zu beteiligen. Durch die systemisch-agile Prozess-Steuerung, ideal für dynamische Entwicklungen. Stabilität durch bewährte Methoden, die Konsenz ermöglichen trotz widersprüchlicher Erwartungen. Für eine von allen akzeptierte Lösung.

Dadurch schafft NAVO die Voraussetzungen, dass die Beteiligten die Entscheidung in all ihren erwarteten Konsequenzen mittragen und sich an die vereinbarten Spielregeln halten.

 
Ein typisches Fallbeispiel aus einem NAVO Projekt Ein typisches Fallbeispiel aus
einem NAVO Projekt